Hoy tengo el orgullo de decir que cambiamos todo Hoy tengo el orgullo de decir que cambiamos todo
Además, durante la pandemia, el vacunatorio del Sbarra -que solía aplicar vacunas del calendario a niños y adolescentes- amplió su alcance hasta los adultos para la inmunización contra el Covid-19 y su equipo salió en busca de aquellos que no podían acercarse. Un hábito que hasta hoy se mantiene, con la vacunación infantil.
Para implementar esos cambios fue necesaria una inversión de 100 millones de pesos en obras y de casi 70 millones en equipamiento que incluyó un ecógrafo, sillones odontológicos, desfibriladores, una ambulancia de alta tecnología y un transporte adaptado para niños con movilidad reducida, entre otros. También se necesitó la ampliación del presupuesto del hospital, que pasó de 2 millones en 2020 a 50 millones, en 2023.
Fishkel considera que la transformación del Sbarra, al igual que la de los hospitales dirigidos por sus colegas presentes en la entrevista, fue posible gracias a algo más que mera voluntad.
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El hospital Sbarra atiende cerca de 65 mil niños y adolescentes por año.
—Nosotras no somos unas iluminadas: somos mujeres militantes de la salud pública que estamos todo el tiempo gestionando con nuestros equipos porque somos respaldadas. Tengo 40 años de militancia en salud pública y nunca vi, y esto lo digo sinceramente, sin exagerar: nunca vi un gobernador como este, que haya puesto todo lo que hay que poner en los hospitales de la provincia.
San Juan de Dios: esencial en tiempos de pandemia
Por su especialidad, el Hospital San Juan de Dios tuvo un rol protagónico durante la pandemia. Fundado en 1877, este hospital escuela especializado en enfermedades infecciosas, cardiovasculares y respiratorias agudas y crónicas, recibe un promedio de 220.000 pacientes por año, que llegan desde toda la provincia.
A principios de 2020, Noemí “Yiya” Logiurato -médica clínica especializada en Gestión en salud- asumió la dirección y encontró salas y camas inoperativas por falta de mantenimiento y una guardia nueva pero incomunicada del resto del edificio, que obligaba a subir al paciente a una ambulancia y bordear dos de las tres cuadras que van desde calle 25 hasta 28, y de 70 y 71, para ingresarlo a la terapia intensiva.
—Un disparate— recuerda Logiurato, tres años después.
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Noemí “Yiya” Logiurato, directora del hospital San Juan de Dios.
Junto a su equipo, la flamante directora proyectó mejorar los principales servicios, como la Cirugía cardiovascular de alta complejidad, la Cirugía torácica, la Electromedicina y la Hemodinamia pero en marzo de 2020 la pandemia echó por tierra sus proyecciones y la obligó a una rápida adaptación.
El San Juan de Dios se convirtió en el único hospital de la provincia en realizar los test de covid-19 que llegaban desde el sector público y privado de los 17 municipios que conforman la Región Sanitaria 11, que incluye a La Plata. Fue necesario abrir un Consultorio febril respiratorio para atender a las personas con síntomas y se incorporó personal para ampliar la atención hasta la medianoche. El 22 de marzo de 2020, el San Juan de Dios recibió al primer paciente de Covid-19 de La Plata y, un mes y medio después, allí se produjo la primera muerte por dicho virus de la ciudad.
—Fue muy duro —reconoce Logiurato—, pero tuvimos un gran apoyo del Ministerio de Salud.
Ese apoyo incluyó el inicio de obras en plena pandemia y la ampliación de la cantidad de camas de terapia intensiva.
Fue muy duro, pero tuvimos un gran apoyo del Ministerio de Salud Fue muy duro, pero tuvimos un gran apoyo del Ministerio de Salud
—Nunca habíamos tenido esa calidad de camas. No se compró cualquier cosa: se compraron las mejores camas y los mejores respiradores y monitores.
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El hospital San Juan de Dios recibe unos 220.000 pacientes por año.
Cuando la pandemia terminó, la emergencia cesó pero las obras continuaron. Actualmente se están renovando los consultorios y también se está finalizando la farmacia, que incluye un área especial para la elaboración de medicamentos complejos, como los oncológicos. Además se construyó una sala de esterilización que reemplazó a la anterior, que no cumplía con las normas vigentes.
—Quedó maravillosa —se enorgullece Logiuratto al hablar de la sala—, pero más allá de que a mí me pueda parecer hermosa, quedó maravillosa porque respeta las normas de esterilización y eso tiene que ver con la salud de nuestro pueblo. Son obras muy importantes que quizás no las ve la gente cuando va al hospital.
San Roque: trabajo en red y cuidados progresivos
—La pandemia puso en primer lugar a la salud —resalta Josefina Saintout, médica especialista en Medicina crítica y Terapia intensiva, directora del Hospital San Roque de Gonnet—, pero en algunas provincias no se dio lo que pasó en Buenos Aires, que siguió estando en primer lugar.
Saintout y sus colegas coinciden en que la premisa de la gestión del gobernador Axel Kicillof, planteada primero por el ministro de Salud Daniel Gollán y luego por su sucesor, Nicolás Kreplak, fue que tomaran “decisiones lo suficientemente estratégicas como para que perduraran más allá de la pandemia” y también, incluso, más allá de su gestión.
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Josefina Saintout, directora del hospital San Roque.
Entre esas decisiones, Saintout destaca la política de continuidad de los residentes, que implicó su incorporación a la plantilla de los hospitales. En el Hospital Interzonal de Agudos y Crónicos que dirige, se incorporaron más de 100 residentes de distintas profesiones que se habían formado allí mismo. En ese centro de salud, ubicado en 508 y 19, se atiende un promedio de 150.000 personas por año y, al igual que en los hospitales que dirigen sus colegas, se forman profesionales médicos y de carreras afines, por medio del sistema de residencias.
Saintout también destaca el cambio de mirada que supone el “trabajo en red” entre los hospitales implementado en los últimos años. Esa red implica que, más allá de la especialidad de cada centro de salud, los recursos estén dispuestos en función de los pacientes y si una institución no cuenta determinada aparatología o profesional médico, puede acudir a otra que disponga de esos recursos.
En la misma línea, se ha cambiado la concepción vigente sobre la atención hacia un enfoque de “cuidados progresivos”. En la práctica, implica que los recursos del hospital -como por ejemplo las camas- ya no estén dispuestos en función de los servicios de la institución -como podría ser el servicio de Traumatología- sino que están en función de las necesidades del paciente.
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El hospital San Roque asiste un promedio de 150.000 personas por año.
Entre otros cambios del hospital San Roque, su directora destaca la entrega de turnos online y el suministro de medicación gratuita para los pacientes ambulatorios.
—Hoy tienen que hacer cola, sí, pero la gente se va con su medicación. Porque si no el acto médico termina en una prescripción que vaya a saber uno si la consiguen —explica Saintout, quien reconoce que, a pesar de la ampliación de los servicios ofrecidos por los hospitales provinciales, nunca alcanza.
Creemos profundamente que donde hay una necesidad hay un derecho Creemos profundamente que donde hay una necesidad hay un derecho
—Cada oferta que se hace a la población, de lo que sea, siempre es insuficiente porque hay necesidad. Nosotros creemos profundamente que donde hay una necesidad hay un derecho y que la red bonaerense de hospitales tiene que dar respuesta. Por eso es tan terrible escuchar que hay gente que dice que no hay necesidad y que no hay derechos.
Guardias abarrotadas
Uno de los problemas con que se encuentran quienes acuden a los hospitales públicos es la prolongada demora en la atención por guardia. Las siete directoras coinciden en que esa espera se genera porque el 90% de los casos que llegan deberían atenderse en el primer nivel de atención.
El sistema de salud argentino está organizado en diferentes niveles según la complejidad. En el primero se encuentran los centros de salud de la comunidad, a los que se debería acudir en una primera instancia. En la provincia de Buenos Aires se llaman Centros de Atención Primaria de Salud (CAPS), pero son conocidos como “salitas” y dependen de cada municipio.
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El 90% de los casos atendidos en las guardias podrían resolverse en el primer nivel de atención.
Según la complejidad del caso, los pacientes pueden pasar al segundo o al tercer nivel de atención, donde se encuentran los hospitales de referencia y los de alta tecnología e institutos especializados, respectivamente.
—El primer nivel no está operativo por decisión política del municipio —denuncia Liliana Fishkel, del Hospital Sbarra—. El municipio de La Plata no solamente incumple en la inversión en infraestructura, insumos y personal, sino que también tiene subejecutado en un 50% el presupuesto para salud.
Según denuncian todas las directoras, esa situación se sostuvo en los últimos ocho años, obligando a desviar recursos críticos a la atención de, por ejemplo, gripes y anginas.
—Se están ocupando lugares en las guardias hospitalarias, distrayendo a los profesionales que tienen que atender patologías de mayor envergadura y urgencias —agrega Fishkel— y lamentablemente estamos supliendo esa tarea por la decisión política de invisibilizar al primer nivel de atención.
Rossi: al cuidado de la salud de los adultos
Al igual que sus compañeras, Cecilia Jaschek -especialista en Medicina Paliativa- llegó a la dirección del Hospital Interzonal General de Agudos Profesor Dr. Rodolfo Rossi en el contexto de pandemia. Tal como le ocurrió a su colega en el San Juan de Dios, se encontró con una estructura desgastada y una guardia nueva, completamente desconectada del resto del hospital.
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Cecilia Jaschek, directora del hospital Rossi.
Durante su gestión, comenzaron las mejoras que incluyeron, entre otras, la creación de una farmacia y la entrega online de turnos. Actualmente, se están haciendo las obras para incorporar un resonador, que será el segundo disponible en toda la región, ya que actualmente solo hay uno, en el Hospital San Martín.
Hasta el Rossi llegan miles de personas por año: unas 72.000 ingresan por guardia y más de 200.000 van a los consultorios. Aunque es famoso por su guardia oftalmológica -la única de toda la provincia que atiende las 24 horas- este centro de salud cuenta con otros servicios, difíciles de encontrar en los demás hospitales, incluso del sector privado. Los mismos están vinculados con una característica distintiva del Rossi que, a diferencia de otros, no cuenta con servicio de Obstetricia ni de Pediatría, por lo que la población que allí se atiende es adulta y, en general, tiene “pluripatologías”, o sea que sufre más de una dolencia. Entre esos servicios se encuentra la Unidad de trasplante de médula ósea de adultos y también una especialización vinculada, que es la Citogenética del adulto.
—Existe un desarrollo importante en la citogenética del niño, sobre todo orientada hacia las enfermedades genéticas, pero no hay tanto respecto del adulto —explica Jaschek sobre la especialidad que estudia los cromosomas—. En el hospital Rossi sí hay un desarrollo: se incorporó una bióloga patóloga y la aparatología necesaria para determinar el tipo citogenético de algunos tumores y así ofrecer un tratamiento mucho más específico.
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El hospital Rossi atiende casi 300 mil personas por año.
Algo similar ocurre con la fibrosis quística, que suele atenderse en hospitales de niños. Para los mayores, el hospital Rossi cuenta con un Departamento de fibrosis quística del adulto. Además, este centro de salud atiende pacientes oncológicos con escasos recursos a los que se les dificulta el acceso a un tratamiento por sus altos costos. En el Rossi, reciben la medicación de manera gratuita.
Antes se proveían algunas cositas. Hoy se provee todo Antes se proveían algunas cositas. Hoy se provee todo
—No solo se entrega la medicación oncológica sino también la que necesita el paciente de cuidados paliativos, en la etapa avanzada de su enfermedad —informa Jaschek en referencia a los medicamentos que se usan para atenuar el dolor cuando el cáncer es irreversible—. Eso también lo provee el Estado. Antes se proveían algunas cositas. Hoy se provee todo.
Bollini: acceso gratuito al "privilegio" de la salud bucal
Miles de platenses y de vecinos de la región recordarán al Hospital Odontológico Adolfo Bollini como el lugar al que alguna vez acudieron en medio de la noche para que pusieran fin al martirio de un dolor de muela. Si bien el centro odontológico es conocido por su guardia de 24 horas -que atiende gratuitamente a niños y adultos- su especialidad es la Odontología Infantojuvenil y sus servicios troncales son la Odontopediatría y la Ortodoncia.
Por año, casi 80 mil personas son atendidas en sus consultorios ubicados en la esquina de 53 y 16 y esa demanda se encuentra en ascenso. Ese total incluye a más de 13 mil niños y adolescentes que reciben gratis un tratamiento de ortodoncia que, si el Bollini no lo brindara, podría costar unos 500 mil pesos.
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Ayelén Butler, directora del hospital Bollini.
—Sabemos que las enfermedades bucales no respetan clases sociales —afirma la odontóloga Ayelén Butler, al frente del hospital desde hace casi cuatro años— pero sí son un marcador social: acceden a un tratamiento quienes tienen más recursos.
Las enfermedades bucales no respetan clases sociales pero acceden a un tratamiento quienes tienen más recursos Las enfermedades bucales no respetan clases sociales pero acceden a un tratamiento quienes tienen más recursos
Desde que Butler asumió la dirección, se han invertido unos 156 millones de pesos en obras. Esa inversión incluyó la compra de computadoras para avanzar en un cambio tan esperado como necesario: la digitalización de las historias clínicas de los pacientes.
Esta transformación permitió incrementar exponencialmente el recupero de costos, al posibilitar la identificación de los pacientes con obra social, que representan cerca del 40% de los que se atienden tanto en el Bollini como en los demás hospitales provinciales. De ese modo fue posible facturar las prestaciones a las obras sociales, a través del régimen retributivo SAMO y también al Estado, por medio del Programa SUMAR, que cubre la atención de ciertas prestaciones a quienes carecen de obra social.
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Casi 80 mil personas asisten al hospital Bollini cada año.
El mismo proceso de informatización del Bollini abarcó a todos los hospitales provinciales, con su consecuente crecimiento del recupero de costos. Una parte del dinero que reingresa es distribuida en forma de incentivo entre los trabajadores y la otra se invierte en nuevo equipamiento.
—La digitalización en Salud fue un proyecto de todas las gestiones y fue abortado en todas, con diferentes nombres y motivos —explica Butler—, pero en esta gestión sí se está llevando a cabo y representa una ampliación de derechos.
Gutiérrez: la primera directora no médica
Mara Romero es farmacéutica y directora ejecutiva del Hospital Zonal de Agudos Dr. Ricardo Gutiérrez desde principios de 2020. Que haya llegado a ese cargo sin ser médica evidencia un cambio en la mirada sobre las aptitudes que deben tener quienes ocupan puestos directivos.
—Nunca hubo una farmacéutica en la dirección —informa Romero—. Rompimos estructuras.
Cuando llegó a este centro de salud ubicado en Diagonal 114, entre 39 y 40, especializado en salud materno infantil, se encontró con un “hospital cerrado”, en cuyos consultorios solo se atendía hasta las 12 del mediodía. Su principal objetivo fue ampliar el horario de atención, para lo que se hizo necesario sumar personal y realizar obras. Desde entonces se han incorporado unos 200 trabajadores y se han construido nuevos consultorios.
Nunca hubo una farmacéutica en la dirección. Rompimos estructuras Nunca hubo una farmacéutica en la dirección. Rompimos estructuras
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Mara Romero, directora del hospital Gutiérrez.
Estos cambios permitieron que el Gutiérrez pueda atender un promedio de 96 mil personas por año. Además generaron un mayor involucramiento por parte de los trabajadores del hospital, que reclamaban mejores condiciones edilicias para llevar adelante sus tareas. Una pauta de eso la da la renovación del área de Salud Mental, que permitió ampliar el horario de atención hasta las 16.
—Era un área abandonada por gestiones anteriores porque no les parecía importante tener un lugar digno, que sea realmente de salud mental —informa Romero.
Al igual que en el resto de los hospitales, en el Gutiérrez se incorporó nueva aparatología que incluyó un mamógrafo, un equipo de rayos, un ecógrafo de alta gama, desfibriladores, respiradores y un sillón de parto de última generación, entre otros.
Su directora destaca que, en su equipo, la acompañan un médico generalista, un otorrinolaringólogo y un administrativo contable.
—Si bien nosotras somos las directoras ejecutivas de los hospitales, somos las responsables y somos mujeres, tenemos un equipo de gestión sin el cual no podríamos hacer todo lo que queremos —resalta—. Es un trabajo colectivo.
Cambio de mirada y mujeres al frente
Hasta hace pocos años, una ley tácita establecía que sólo podían llegar a la dirección de los hospitales bonaerenses los médicos varones de entre 60 y 70 años. Una suerte de “premio antes de la jubilación”, define Ana Laura González, médica especialista en Terapia Intensiva y miembro del equipo que dirige el Hospital San Martín.
—Hubo un cambio de paradigma en la conformación de las direcciones de los hospitales: se generaron equipos para personas jóvenes, con un gran cupo femenino, y eso no es menor porque las mujeres gestionamos con otras ideas.
Con 46 años, ella es una muestra de ese cambio que considera necesario expandir hacia otras áreas de gestión, como por ejemplo, las intendencias de la provincia de Buenos Aires. González resalta que esa transformación no se limitó a las cúpulas de los hospitales sino también a los equipos de atención.
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En ese punto, Luciana Brividoro, neurocirujana y miembro de la dirección del hospital San Roque, agrega que se involucró a profesionales de disciplinas como Trabajo Social, Psicología, Epidemiología, Enfermería y Acompañamiento Terapéutico, entre otras, en “la construcción de la salud”.
—En este modelo de cuidados progresivos, enfermería tiene un rol central y la realidad es que en un sistema médico hegemónico siempre enfermeros y enfermeras iban por detrás de esa cúpula de médicos que conducían los hospitales o los equipos de salud —explica Brividoro—. Lo interesante de este cambio es que sucede desde la base misma de la atención, hacia adentro y hacia afuera de los hospitales.
Esa transformación no estuvo ni está exenta de fricciones. Para ejemplificar, la directora del San Roque le pide a Brividoro que cuente su experiencia, ya que es neurocirujana y puede dar fe de que “los equipos quirúrgicos son los más machistas de todos los hospitales”.
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—A todas las mujeres se les dificulta más que a los varones cualquier actividad pública por el solo hecho de ser mujer —comienza Brividoro—. Particularmente, las áreas quirúrgicas son feudos machistas donde se percibe y se vive mucha violencia laboral y de género, donde las jerarquías están muy marcadas por el género.
Lejos de dejarse amedrentar, Brividoro sostiene que las ideas de las mujeres pueden aportar el cambio necesario para “desarmar esos paradigmas”. En el San Roque, se les ocurrió nombrar como coordinadoras del quirófano a dos instrumentadoras quirúrgicas, algo impensado hasta el momento, si se tiene en cuenta que las instrumentadoras no eran consideradas profesionales de la salud, explica Brividoro, por lo que fue necesario modificar la ley.
Mujeres y varones no teníamos acceso a los mismos puestos de decisión Mujeres y varones no teníamos acceso a los mismos puestos de decisión
—Mujeres y varones no teníamos acceso a los mismos puestos de decisión. Ahora se está trabajando para transversalizar la perspectiva de género, no solo para ampliar la atención de mujeres y disidencias, sino también para equiparar las oportunidades de la fuerza laboral. Este es el aporte que hacemos, no desde ser mujeres, sino desde mirar la gestión con una perspectiva feminista.
San Martín: la mano invisible de la salud pública
Por sus ocho pabellones distribuidos en sus más de 40 mil m2, sus 67 especialidades, sus 47 residencias, sus casi 3 mil empleados y las más de 400 mil personas que atiende por año, el Hospital Interzonal General de Agudos General José de San Martín parece inabarcable. Y sin embargo, desde 2020, Graciela Ramos -médica neonatóloga con más de 30 años de experiencia en ese hospital-, lo dirige con notorio dinamismo.
En las instalaciones del San Martín, que ocupa las cuatro cuadras que van desde calle 1 hasta 116 y desde 69 a 71, se reunieron las siete directoras para hacer la entrevista con 0221.com.ar. Allí Ramos acompañó a todas en un ágil recorrido por las distintas áreas donde se tomaron las fotografías. “Esto se hizo todo nuevo”, indicó señalando la fachada, “el estacionamiento también, antes no se podía pasar”, sumó. “Esta parte de Admisión la vamos a remodelar”, siguió “y los subsuelos están en obra porque hay un déficit estructural”, agregó respecto de las instalaciones de este hospital fundado en 1884.
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Graciela Ramos, directora del hospital San Martín.
Durante la entrevista, con la prisa de quien no quiere que se le escape nada, la directora del San Martín agrega que están en obra el área de Salud Mental, la sala para el nuevo angiógrafo y la del nuevo tomógrafo y que ambos equipos llegarán junto con un mamógrafo en los próximos días. Luego agrega las obras finalizadas: el Laboratorio de biología molecular, la Guardia de trabajo social, el nuevo servicio de Urología, la renovación del área quirúrgica, la ampliación de la Terapia intensiva y la construcción de habitaciones de aislamiento para pacientes inmunocomprometidos.
—Esto hay que contarlo —resalta Ramos al terminar la enumeración—. Porque, para poder gestionar, necesitamos equipamiento, infraestructura y fuerza laboral.
Para poder gestionar, necesitamos equipamiento, infraestructura y fuerza laboral Para poder gestionar, necesitamos equipamiento, infraestructura y fuerza laboral
Tras agregar que el San Martín forma parte de la Red Perinatal de la Provincia de Buenos Aires -que centraliza las derivaciones de gestantes y neonatos de la Región Sanitaria 11-; y que cuenta con el primer Banco de leche materna del país y que, por tratarse de un hospital de alto riesgo, allí se atiende “todo”, Ramos destaca un aspecto fundamental de la salud pública que a menudo pasa desapercibido: hay intervenciones que, por su complejidad, solo se pueden hacer en el hospital público.
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El hospital San Martín atiende unas 400 mil personas por año.
El ejemplo que cita es el del acretismo placentario, que se da durante el embarazo, cuando la placenta se adhiere al útero y puede generar una hemorragia durante el parto y ocasionar la muerte de la parturienta.
—Como es una cirugía en la que intervienen varias disciplinas, se opera en el San Martín y en el sector privado no. No estoy haciendo una oposición entre lo privado y lo público —aclara Ramos—. Lo que digo es que la calidad de atención que tenemos en la salud pública es excelente.
La privatización de la salud y la verdadera derrota
Un mal del que adolece la Argentina es la falta de políticas de Estado en temas cruciales -como la salud y la educación- que perduren en el tiempo, independientemente del signo político del gobierno de turno. Cada partido o alianza tiene su concepción particular -y a menudo antagónica- sobre esos temas y busca implementarla al llegar al poder. Por eso, las siete directoras de los hospitales bonaerenses coinciden en su preocupación respecto de lo que podría pasar con los progresos alcanzados si llegara a la presidencia Javier Milei, el candidato de La Libertad Avanza que el domingo competirá en el balotaje con Sergio Massa, de Unión por la Patria.
—Si bien estamos dejando estructuras transversales para que nos sobrevivan en caso de que nosotras no perduremos —plantea Liliana Fishkel, del hospital Sbarra—, recordar cómo encontramos los hospitales y pensar que pueden volver a ser la nada misma, a mí, sinceramente, me agota de solo pensarlo porque hemos dejado sangre, sudor y lágrimas en cada uno de nuestros hospitales, como para que venga cualquiera a destruir lo que hemos construido.
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El candidato Javier Milei propone la fusión de ministerios para reducir el gasto público y “arancelar todas las prestaciones”, entre otros cambios.
La plataforma electoral del partido de Milei propone “una reforma profunda del sistema de salud, con impulso del sistema privado y competitividad libre entre empresas del sector”. Esa reforma plantea la fusión de los ministerios de Desarrollo Social, Salud y Educación en uno de “Capital Humano” para reducir el gasto público, y también implica “arancelar todas las prestaciones”, entre otros cambios.
—Creo que estamos frente a dos modelos totalmente opuestos —agrega Graciela Ramos, del Hospital San Martín—. No da lo mismo un gobierno que otro y me parece que estamos en riesgo si gana el otro gobierno.
Entre las casi 30 modificaciones al sistema de salud que propone La Libertad Avanza en su plataforma, sobresale la que plantea una suerte de sistema de vouchers por medio de la “creación de un seguro universal de salud que cubra los costos, cuidados preventivos y procedimientos de urgencia (de forma) proporcional a la capacidad de pago del receptor del servicio”. Lo que equivale a decir que los argentinos tendrán la salud que puedan pagar.
—Nos espanta la idea de perder —reconoce Noemí Logiurato, del hospital San Juan de Dios—, pero no porque vayamos a perder nosotras, individualmente. La privatización de la salud que plantean ya la conocemos, ya la vivimos y ya recibimos hospitales desfinanciados. Entonces, no es que si ganan ellos perdemos nosotros de manera individual: el que pierde, siempre, es el pueblo.
